高盛发表2019年年报及致股东函：全年净收入365.5亿美元 管理资产达1.86万亿美元

　　高盛在上个月底发表了2019年的年度报告，董事长兼首席执行官苏德巍（David Solomon）亦在致股东函中说明了公司的财务目标、战略发展方向及未来机遇。

　　苏德巍提到，实现中期财务目标的策略将以三大支柱为基础：增长和巩固现有业务、实现产品和服务多元化及提高运营效率。具体措施在致股东函中有详细的描述。

　　他也提到，促进多元化和包容性亦是他的首要任务，尤其在涉及到公司内的领导角色时，多元化和包容性更加重要。

　　如此重视这两项因素的原因很简单：多元化和包容性对公司有利，而且是该做的事。客户期待我们做到，员工也要求我们做到。我知道股东也有同样的感受，而我也相信在这方面我们可以做得更好。

　　各位股东：

　　此函于2020年3月中旬付印时，世界正在经历一场全球性的健康危机。这场危机给整个社会带来巨大压力，涉及每个家庭和大大小小的公司，并影响到绝大多数的劳动人口，向弱势群体提供关键服务的非营利组织也难以幸免。各国政府积极应对，快速行动，以减轻新型冠状病毒 （COVID-19） 的影响。这一前所未有的疫情充满不确定性，且正在对人类最基本DD与朋友、同事和家人一起共度时光的需要DD产生深刻的影响。

　　作为一家企业，我们正在采取行动支持我们的员工、其家人和我们的客户。我为员工在疫情中的专业工作表现感到骄傲，他们每天在服务客户时所表现出的韧性和决心令人钦佩。此外，他们当前的工作对支撑和维持全球金融市场不可或缺，对未来的经济复苏亦至关重要。

　　写这封信的时候，要全面了解新型疫情对全球经济的影响还为时尚早。在推行公司的增长计划时，我们将衡量疫情对广泛经济增长产生的影响。作为一家全球性金融机构，我们希望尽快度过危机并将尽己所能在这场危机之后帮助实现全球经济的复苏。

　　我们已经启动了业务持续性计划，计划的制定参考了^去的危机并融合了多方的经验投资。我们为客户服务的同时也在采取行动保护我们的员工。帮助客户顺利度过因环境波动所带来的挑战是我们工作的核心，而我们将一如既往地提供支持和帮助。

　　在过去的一年里，我们确定了前进的方向，并开始执行公司长期战略和发展计划。我们正在努力巩固公司核心业务在市场中的领先地位，并加大投资推动新业务的增长。公司上下亦着手增进与客户的协调互动，鼓励大家更为开放及坦诚地面对利益相关方，拉近彼此的距离。

　　所有这一切都得益于高盛各级员工的非凡才能，包括我的领导团队――总裁兼首席运营官温泽恩 （John Waldron）、首席财务官 （Stephen Scherr），以及管理委员会的所有成员。

　　2019年财务表现

　　2019年，全球经济普遍增长，主要地区通胀得到抑制，失业率降至多年低点，而经济增长前景和地缘政治风险为各界密切关注。对高盛来说，我们的业务经历了市场波动的考验，并在年底实现了强劲的业绩表现。我们对客户的持续关注和卓越企业文化为公司带来了稳健的财务业绩。全年净收入为365.5亿美元，普通股股东平均股本回报率为10%。我们仍然是业内领先的并购顾问，在全年的全球股票、股票挂钩产品发行以及普通股发行都位居第一。

　　我们的各项业务都产生了强劲的净收入，而消费银行等新业务的增长更令人鼓舞。投资银行业务的净收入为76亿美元，是其历年来第二高的年度净收入。全球市场业务方面，我们在固定收益、外汇、大宗商品 （FICC） 及股票领域的广泛和多元化业务净收入为147.8亿美元，反映融资收入的增长。资产管理业绩稳健，净收入为89.7亿美元，资产流入强劲；股票投资净收入持续稳健，高于2018年水平。消费及财富管理业务快速扩张，净收入创新高，达52亿美元。公司管理的资产在年度内增长达到1.86万亿美元的新高。

　　我们的宗旨和核心价值

　　我们相信每个公司的股东和利益相关方都希望公司有明确的宗旨和核心价值。高盛的使命是促进可持续的全球经济增长和金融机会。我们凭借与世界领先机构和企业家150多年的合作经验，调动我们的人力和其他资源，协助客户取得成功和增进个人财富，并推进经济发展。如果我们成功实现了这一目标，相信也将为股东创造巨大的价值。

　　我们发挥公司的优势，将其应用于未来的发展，这代表我们要在坚守价值观的同时促进变革和创新。为此我们将高盛的商业原则概括为四个核心价值观，而他们引导着我们每天的工作。首先是合作精神，这是高盛文化的核心，它不仅反映在我们公司的领导团队及合伙人，还是我们对客户关系的理念和与利益相关方的互动方式。合作精神有利于培养独特、差异化的责任意识和管理人意识，它鼓励合作、包容和团队协作，并激励我们的员工以客户为中心。

　　当然，以客户为中心需要卓越的客户服务，这是我们的第二个核心价值。我个人用数十年时间与客户建立了深厚的关系，知道长期不懈为客户服务所能取得的成果，这超越了卓越的交易本身。与员工之间的紧密联系正是我们提供建议、知识和反馈的能力所在，往往也是最重要的价值驱动因素。

　　作为董事长兼首席执行官，我非常注重诚信。我们必须始终坚持做正确的事。鉴于我们在马来西亚的经历，我深刻地意识到少数人的行为可以如何损害整个公司。我们将继续总结经验教训，全力确保诚信文化作为核心价值观的地位。

　　最后一个是追求卓越。我们的员工都不遗余力务求把工作做到最好。这一价值渗透于整个公司，它诠释了我们所吸纳的人才、提供的建议，以及我们能够超越客户期望的缘由。我每天都看到员工精益求精的表现，以最高的标准工作，而这样的例子在高盛比比皆是。

　　

　　我们的竞争优势

　　今天，高盛拥有令人羡慕的市场领先业务组合。我们成功的基石是这些业务中许多不断自我强化的竞争优势。首先，我们坚信我们最大的竞争优势在于员工的卓越才能。我经常听到客户说，我们的员工使高盛在竞争中脱颖而出，而我也亲眼目睹了这一点。高盛已经建立了一个生态系统，吸引和培养来自全球各地的顶尖人才，为他们的茁壮成长提供了平台。

　　在我们的行业中，人才和他们建立的关系至关重要。我们努力寻找最优秀的员工，从广泛的校园招聘到横向聘用合伙人等资深人才。高盛2020年的2,600个校园职位有85,000人申请，说明我们有能力建设一个未来领导人所向往的工作场所。我们特别注重拥有最佳的人才储备和领导人培养计划。我们的历史、员工和理念把高盛打造为世界各地都垂青的品牌。我们的品牌在机构和企业中具有深远的影响力，并得到了消费者等新客户的认可。

　　优秀的人才与我们员工秉承的创新文化紧密相连。高盛做好了准备抓紧新机遇，并已开展了一些新业务，我稍后会有介绍。在所有业务领域，我们都非常重视且鼓励创新思维和新想法。

　　此外，我们的业务真正的覆盖全球，能够为客户在任何有需要的地方提供服务。作为高盛致力于增长全球业务的重要指标，我们在美国以外的净收入自1990年以来增长了22倍，约占全公司净收入的40%。我们与客户深厚的关系与全球业务布局相辅相成。我们是一个获得客户信赖的顾问机构，并以我们拥有与企业、政府、机构和个人之间重质量和长远的关系而闻名。因为我们知道，维护良好的关系往往需要投入数十年的时间和耐心。

　　最后，我想强调稳健的风险管理文化是我们最重要的优势之一。我们拥有强大的流程、深入的分析、有力的风险管控团队，以及诚信和沟通文化。

　　我们面临的风险来自方方面面：有些本质上是金融风险，也有些是运营、技术或声誉风险。我们认识到，风险将随着业务组合的发展而变化。因此，我们也在调整流程，以确保新旧风险皆获妥善管理。我们也知道，我们需要不断地提出问题、批判和及时改进流程，以助力员工向世界各地的客户提供卓越服务。

　　我们新的运营方式

　　坚守核心价值观的同时，我们也了解在当今由创新和颠覆驱动的经济环境里，改变和调整是必要的，甚至是有利的。在过去一年里，我们进行了一系列文化和运营上的调整，以支持并加快实践下一步的主要增长计划。我们也致力于提升内外部运营的开放和透明度。一个例子是我们分部报告形式的更新，新方法与当前的业务管理方式更紧密地结合在一起，提高了透明度，也让利益相关方能更好地把关我们执行所设定的工作重点。另一个例子是我们在2020年1月首次举办了投资者大会 （Investor Day）。

　　我们调整运营的核心目标是为客户简化接触点。在我就任首席执行官的第一天，公司就启动了名为“一个高盛” （One Goldman Sachs） 的内部计划。此计划已成功帮助我们更全面地服务了约30个主要客户关系。我们2020年的计划包括扩大实践“一个高盛”，覆盖约100个客户，深化这些关系，并推动更高的回报。

　　我们还将调整运营重点，以培养更长远的思维和促进长期投资。一直以来，高盛都以其在机遇面前的敏捷反应而自豪。这种特质仍然珍贵，但我们也已开始推动文化的改变，更倾向于进行多年规划来激励投资于未来的行动。此类投资需要耐心，当然，也需要努力和毅力。

　　我们的财务目标

　　我们的战略目标是能够在五年或更长时间实现中双位数或更高的长远回报。就中期而言，我们在一月份的投资者大会公布了一系列的三年财务目标 （见下图） 。我们运营于一个周期性的行业，所以我们必须在一个规范化的运营环境中审视目标。我们有信心能够在这样的背景下实现这些目标。

　　中期目标方面，大部分的财务影响来自我们对费用和资金效率的关注，我们相信这些影响大体上都在掌控之中。随着我们对如Marcus、苹果信用卡 （APPle Card） 和交易银行业务等新业务或新技术的投资日趋成熟，我们将有能力在五年或更长时间内实现中双位数或更高的回报率。成功需要勤奋努力和长远思维，但我们初阶段的成果已令人鼓舞。

　　

　　我们的战略方向

　　实现中期财务目标的策略以三大支柱为基础，以下将对每个支柱进行深入解析：

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  　　增长和巩固现有业务，包括扩大我们的布局，以实现更高的市场份额

  
  
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  　　实现产品和服务多元化，扩大我们的目标市场，以获得更长久的盈利

  
  
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  　　提高运营效率，以提高利润率和回报率

　　增长及巩固现有业务

　　我们对高盛现有业务的回顾清楚表明，我们拥有绝佳的业务基础。多项佳绩体现了我们在市场的领先地位：排名第一的投行业务实力1，且仍具扩大客户版图和产品数量的空间；全球市场业务居领先地位，并可进一步优化以获得更高回报；顶尖资产管理公司，且仍有机会扩大我们以咨询为主导的业务；以及美国首屈一指的超高净值财富管理业务，我们也正在推动该业务在欧洲和亚洲实现加速增长。

　　1. 基于2015年以来累积的、公开披露的投资银行费用。

　　投资银行作为排名第一的投资银行，我们是客户的首选顾问机构。但我们并非在全球所有行业和地区都排名第一，我们可以通过填补缺口和寻找机遇来实现进步。我们尤其专注于覆盖更多企业价值在5亿至20亿美元之间的公司。针对此类企业价值区间，我们在美洲、欧洲、中东和非洲历来只覆盖了44%的上市公司。相比之下，我们覆盖了95%企业价值超过100亿美元的公司，也覆盖了80%企业价值在20至100亿美元之间的公司。

　　

　　全球市场当前市场正经历着新一代的监管和技术变革。我们以排名第二的机构客户业务实力2迎向这一充满颠覆性和机遇性的时刻。在拥有庞大固定收益、外汇、大宗商品 （FICC） 和股票业务规模的公司之中，我们是少数能为客户提供差异化风险中介、数据分析和先进技术平台的公司之一。在全球市场业务方面，我们计划进一步提升资源配置，并执行若干客户相关倡议，以获取更高的回报。

　　2. 2018财年联盟机构客户分析。仅限机构客户。分析不包括专属产品和非核心产品。

　　资产管理在三十多年的发展过程中，我们打造了一个真正全球化、覆盖范围广泛且深入的资产管理机构。过去五年，我们在以费用为基础的活跃资产领域实现增长，且增速快于各竞争对手，这证明了我们多元化咨询模式的成功。我们在未来五年的目标包括在公司层面实现2,500亿美元传统管理资产净流入。

　　消费与财富管理我们预计未来数年内将有大量机会扩展财富管理业务。举例来说，我们以咨询为主导的超高净值财富管理业务预计将在欧洲、中东和非洲地区以及亚太地区取得显著增长，其中一个驱动因素是我们计划未来三年内在全球增加理财顾问数量约30%。

　　实现产品和服务多元化，扩大我们的目标市场

　　具体来说，我们的新业务计划旨在实现更长久的收入、更高的资本效率和更强的资金组合。在我们的机会评估框架中，我们审视了这些机会是否能满足客户需求，是否充分利用了我们的一个或多个竞争优势，并与我们任何一项市场领先的业务相契合。考量了这些因素后，我们认为以下四大领域潜藏巨大机遇。

　　交易银行企业的现金管理和支付需求往往横跨全球。交易银行市场规模巨大，即使仅占据一小部分市场也能实现增长。我们的交易银行服务具备高科技、低接触、以客户为中心等特性。作为交易银行服务的用户，我们相信与市场上现有的服务相比，我们提供的服务十分独特且拥有差异化优势。我们将在未来几个月推出相关产品，有望在预计五年 （或以上） 时间内实现500亿美元的存款余额和10亿美元的净收入。

　　另类投资面对巨大的长期增长机遇，我们统一了投资平台，并善用我们强大且经验丰富的投资团队，在另类投资业务上大举扩张。截至2019年12月31日，我们的另类资产规模约为3,200亿美元，已经是该领域的前五名。通过与主要资产配置方和机构合作，我们预期有机会在五年后实现1,000亿美元另类资产净流入。

　　高净值财富管理我们计划大幅拓展高净值产品，以补充我们重中之重的超高净值财富管理业务。Ayco和高盛个人理财 （由近期收购的United Capital品牌重塑所打造） 提供的全方位财富解决方案是我们扩张的支柱。在美国这个分散的18万亿美元可投资资产市场中，我们只有不到1%的市场份额，适度提高份额可为我们的高净值财富管理业务带来可观的收入增长。

　　数字消费银行业我们正在建设未来的数字消费银行。当前，我们已能满足数百万客户的消费、借贷和储蓄需求，通过一个整合平台帮助他们掌控自己的财务状况。我们设想的五年机遇包括1,250亿美元的存款余额、200亿美元的贷款和信用卡额度以及新增数百万新客户的机会。

　　

　　提高运营效率

　　我们战略方向的第三个支柱是提高运营效率。其中，精简公司架构以提供最佳的客户体验是关键。我们已经确定了更有效地部署员工和资源的方法，并通过提高流程效率等方法实践“一个高盛”的倡议。我们预期通过这些努力在三年内节省运营费用13亿美元，这将帮助我们蓄积可投于增长重点的投资能力。我们也致力于改善资金结构，例如通过存款实现资金组合多样化，预计在三年内可节省10亿美元的利息费用。此外，我们也将通过如减少资产负债表内另类股权投资等方式优化资本布局，这也与我们在资本管理方面长期秉持的谨慎态度相呼应。

　　总而言之，这些提高业务效率的举措将能支撑我们实践重点增长目标，帮助我们取得更高的利润率和公司层面的回报。

　　多元化和包容性为战略要务

　　促进多元化和包容性是我个人的首要任务，尤其在涉及到公司内的领导角色时，多元化和包容性更加重要。如此重视这两项因素的原因很简单：多元化和包容性对公司有利，而且是该做的事。客户期待我们做到，员工也要求我们做到。我知道股东也有同样的感受，而我也相信在这方面我们可以做得更好。

　　虽然公司还有很多工作要做，但我们为2019年取得的一些重要进展感到自豪。2019年，我们从世界各地的校园招聘了最多元化的一届分析师，其中49%是女性，且种族多元化占比达63%。我们新晋升的董事总经理也是历来最多元化的一届，其中女性比例创纪录达29%。我们还在全球范围内宣布了一项新做法――每个执行董事及以上级别的空缺职位必须要面试至少两名多元、合格的求职者，推出这一做法旨在加快中高职级团队的多元化发展。最后，我们推出了目前领先业内的育儿假和家事假福利，以确保员工能兼顾职业抱负和家庭幸福。我也要求我的合伙人在他们的执掌范围内监督这些领域的进展。

　　专注于推进公司自身的多元化发展和包容性的同时，我们也对我们作为全球资本市场管理者的角色进行批判性思考，研议如何通过与客户的互动在这些议题上取得有意义的进展。

　　我最近宣布的一项举措便是以此为目标，从今年夏天开始，针对在西欧和美国注册的公司，我们将只帮助董事会里至少有一位多元化成员的公司上市。到2021年，这个数字将提升到两位。

　　采取此做法的首要考量是客户，我们相信这样的董事会组成是我们能给想要上市的客户的最佳建议。此外，这一做法可带来长期好处，我们所有人都会受益。

　　可持续性

　　私营企业一直以来将可持续发展视为次要问题，仅仅关注如何减少自身对环境的影响。这种想法难以为继。当今，可持续性的概念不只局限在公司如何管理其运营活动，也涉及公司如何开展其核心业务。可持续性越来越受到客户的重视，也是新一代人才高度关注的核心议题。因此，高盛认为，执行顶尖的可持续发展战略是我们长期成功的关键。

　　

　　我们的可持续发展战略由明确的商业理据支撑，我们将利用公司领先的业务和全球关系为股东带来回报，同时也为整个社会带来进步。为此，我们宣布了十年目标计划，在未来十年为重点关注气候变化和包容性增长的九大领域提供7,500亿美元的融资、投资和咨询业务服务。我们也创建了一个新的团队――可持续金融组 （Sustainable Finance Group），该小组将与我们的业务团队合作，执行这一要务，提供符合客户长期目标的可持续解决方案。

　　慈善资本也依然至关重要。我们致力确保在这一领域的努力与我们的总体可持续发展目标相一致，并可助力实现可持续发展目标。我们的标志性创业项目――“巾帼圆梦”万名女性创业助学计划和“万家小企业”计划为世界各地的创业者提供资金、指导和社区资源。2019年的里程碑包括“巾帼圆梦”计划在中国成立十周年，以及“万家小企业”计划扩大至爱荷华州、新罕布什尔州和俄亥俄州。这些项目的毕业生把学到的知识应用到他们的企业运营中，在他们生活和工作的社区创造了就业机会和推动了经济增长。

　　向前迈进

　　2019年是我们确定战略计划和财务目标之年。在迈入新的一年之际，我们对这些计划已有了清晰的方向，并在投资者大会分享了我们的计划。目前，这些计划的重要环节已在执行中。

　　在核心价值、文化和主要业务方面，2020年及以后的高盛仍将与我1999年加入时的公司相似。高盛的精神是把资本和理念投入到工作中，以扩大公司潜力，加速全球经济的发展，并促进个人的成长。高盛对我们在世界扮演的角色充满热忱。这些价值观从未变过。

　　但我们的全球战略和业务组合都在演进。在我服务于高盛的21年里，公司已体现了重大的进步和变化，这种演化是健康的，甚至对我们的成功至关重要。

　　展望未来，我们将致力于执行长期战略，巩固核心业务的市场领先地位，并投资于新的业务增长和机会。然而，正如当前新型冠状病毒肺炎提醒我们的那样，运营环境可在一夜之间发生变化。因此不管市场情况如何，我们的重点始终必须放在过去150年支撑高盛的元素上：我们的员工、我们的文化，以及最重要的是我们客户不断演变的需求。专注于这些核心元素，我们便能在未来的竞争中占据优势地位，并为股东带来更高、更持续的回报。

　　苏德巍（David M. Solomon）

　　董事长兼首席执行官