零售技术十年回顾：2014年

 
在过去五年大萧条的那一年，零售商终于将注意力从应对和从衰退中恢复过来，以应对下一个重大挑战。
实际上，2014年零售技术领域发生了许多重大变化。这是云首次作为一种部署模型受到重视。它看到了对Z世代的最早见识(他们中最年长的人终于可以接受调查了)。首席营销官开始争取自己作为高管团队正式成员所应有的地位，就像零售商开始努力应对谁(首席执行官以外)应该拥有客户体验的人一样。全渠道战略从专注于营销和“面对客户”转变为供应链方面的挑战，实际上是在兑现这些承诺。
2014年的其他值得注意的话题是：爱德华·斯诺登(Edward Snowden)从美国出发的经历引起了零售商对如何处理消费者数据隐私的关注和关注。亚马逊正试图通过基于订阅的运输来征服杂货领域。他们还提出了很多奇怪的专利，例如“预期运输”。零售在线视频是一回事-还记得沃尔沃与克劳德·范·达姆(Claude Van Damme)动态指导YouTube视频吗? 2014年是病毒式传播的一年。美国的EMV责任转移迫在眉睫。
但是还有其他事情发生了，直到今天仍在发生。我按时间顺序排列的前十名：
1。
在零售商努力重新定义商店员工的角色的时候(随着消费者对信息的掌握越来越好)，能够使每个商店员工在任何主题上都像您最好的员工一样精通信息，这将是一个重要的差异化因素。 。
长期以来，我一直主张重新定义零售商店中的员工角色。今天仍然提倡这一点。零售商被困在这里的次优化中，在那里他们削减了商店中的劳动力，也削减了培训，直到做到这一点为止，增加了更多的员工，这些员工的薪资水平最低，被视为一次性下沉或下沉。游泳保暖的身体不会产生投资回报。但是苹果公​​司(更不用说Costco或The Container Store)已证明，如果您在工资，工时和培训方面进行更多投资，则可以从中获得可观的ROI。在其他零售商碰巧弄清楚这一点之前，将需要一些勇气进行试验。
2。
营销变得比过去更加重要。部分原因是由组织负责定义和传达零售商的品牌承诺，部分原因是当它成为客户数据的所有者时，它最有可能成为客户洞察力的所有者。从中得出采取这些见解所需的策略。
2014年是CMO在组织中发挥关键力量作用的第一年，以取代(在某些情况下)产品为王的地位。不过，今天镇上有一个新玩家，他意识到如果没有技术，今天的营销(就此而言，还有客户体验)是不可能的，那就是首席数字官。
3。
首席执行官不是客户体验的最终所有者吗?从理论上讲，是的。但是，首席执行官不是管理组织如何执行客户体验的合适人选。我的意思是，首席执行官不是组织财务状况的最终所有者吗?那么，为什么在执行团队中有CFO?首席执行官不是零售商出售产品的最终所有者吗?那么为什么会有首席商人呢?顺便说一下，谁来负责客户呢?当然，首席执行官是客户体验的牧者，但是对于最终负责确保实现上述客户体验的个人而言?那么，谁最了解客户?行销
4。
零售IT的现实情况是，它太慢，积压太大，而且历史上营销竭尽全力放弃公司IT实施方法也就不足为奇了，因为他们的客户不会等待，也不会他们。但是答案不是要迫使营销恢复正常，而是要投入资金使IT更加敏捷和响应迅速，以便它可以跟上营销要求的变化步伐-因为最终，变化的步伐正在不断发展也会感染企业的其他部分。
所以他们有。但是，如今的零售商仍在努力应对客户体验方面的挑战。
5，
如果在商店中花费的每10个消费者中有6美元确实受到某种程度的网络影响，则意味着大多数产品研究行为已经转移到了在线上。如果您的商店体验是围绕产品研究建立的，那么数字化体验实际上并不会对客户有所帮助。
这是对Forrester进行的研究的认可，该研究发现，大约60%的店内购买都受到了数字化的某种影响。当时这是一个有争议且广为流传的统计数据，今天我仍然会引用它。
6。
我认为零售商认为在线社会参与会转化为Z一代对在线的偏爱是错误的。以我的经验，我发现了相反的情况。我看到的孩子们更喜欢亲身经历，因为他们与不理想的数字体验形成了鲜明的对比。他们不认为他们是理所当然的。 Skype很酷，但不如面对面的酷。如果您只有Skype，那就好。但是，有了选择，我知道的Gen Zers绝对比在网上更喜欢一起出去玩。
7。
移动应用程序很容易成为钉子的锤子，但是如果您通过客户的眼光看待流程，则可以很快弄清楚移动应用程序可以为您提供帮助的地方。目标不是建立参与度，这个模糊的术语几乎没有意义。目的是解决问题，这反过来又会建立忠诚度和参与的意愿。
我仍然看到太多零售商专注于销售商品，而不是解决问题。我了解很难摆脱对商品销售的关注，但是尤其是在当今世界上，越来越多的消费者强调购买更少的商品，能够解决消费者问题的零售商最有可能维持不断增长的销售份额减少派。
8。
正如您可能会相信的那样，从客户的角度来看，全方位渠道并不是将渠道合并为一种凝聚性品牌体验的全部方法。如果您在考虑全盘策略时考虑到了这种想法，我在这里告诉您您正在以错误的方式进行操作。全渠道是关于以客户为中心的。将客户置于业务中心，然后从该中心向外重新设计您的业务，以通过客户选择用来与您互动的任何接触点来提供一致的体验。
如果您不知道有什么区别，请与我联系。
9。
如果零售商的执行团队-从首席执行官到所有业务负责人再到IT领导者-不致力于获取云的所有好处所需要遵循的纪律，那么业务案例中就不会有多少钱能改变他们的想法。心神。
今天仍然是这样，而且我仍然遇到零售商(尽管数量较少)，他们坚持这样的想法：他们希望在本地，在事情发生变化时控制自己的需求，自定义内容，并且希望分摊最后的一分钱。从他们的IT投资中。但是它们很少，因为它们是濒死的品种。我还没有证据表明，如果没有云交付的好处，零售商可以跟上当今消费者的速度。
10。
越来越复杂的零售商将在线分析转化为购物者见解，流向商店的信息比较可怜。商店是一项过多的投资，而且运营成本过高，无法在越来越多的信息黑洞中运营它们，尤其是与在线商店相比。商店的经验正在遭受打击，零售商需要真实的信息，而不是企业对他们认为正在发生的事情的神话，才能做出回应。
发生了一件事情，我不会说永恒，而是要及时提醒我们技术巨头对我们生活的影响：2014年Google收购了Nest，这让很多Nest所有者大为震惊。作为奖励，这是我写的：
为什么Amazon可以，而Google不能?答案在于这些公司如何选择使用其数据。亚马逊正在使用它使我作为客户的生活更加便捷。当他们让我的生活更加便利时，我倾向于给他们更多的业务，并且从理论上讲，亚马逊将从中赚钱(假设整个亏损领导者的观点都不对)。
但是从理论上讲，他们通过Google提供了便捷的服务-免费的Gmail，Google文档，Google云端硬盘等-但作为回报，他们通过将我的数据卖给了出价最高的人来赚钱。也许不是明确出售我的数据，而是利用他们对我的了解，向试图吸引像我这样的人的企业索取广告费。该等式缺少的是我对我想要得到的东西的投票。
不久之后，我们就会再次忘记，公司正在收集关于我们的大量数据，而我们在收集的内容，保存的时间或使用的方式方面没有太多发言权。
但是对于那些观看这些庞然大物之战的零售商，以及谁赢得了这场认知大战-值得从以下事实中学到一些东西：即使这两家公司为获得完全相同的利润动机在做着完全相同的事情，对于消费者来说，也可以。另一个不是。